Dans un monde idéal, les employés auraient tous une idée claire de la façon dont leur travail contribue à l'objectif de l'organisation. Chaque employé doit savoir comment ce qu'il fait conduit à la croissance, à l'amélioration ou à la réussite de l'organisation dans son énoncé de mission. Dans les grandes organisations en particulier, il est facile pour les gens de se sentir très éloignés des résultats, quelle que soit leur productivité. Une façon de combler cet écart est de créer des objectifs clairs et de trouver des moyens de mesurer si votre équipe les atteint. En mettant des mots sur les objectifs de votre équipe, cela vous oblige à réfléchir à la manière dont ils font progresser les objectifs de l'organisation. L'un des moyens les plus populaires d'y parvenir consiste à utiliser une pratique connue sous le nom d'OKR.

Que sont les OKR ?

OKR signifie objectifs et résultats clés. C'est une méthodologie utilisée dans les affaires pour développer une organisation. À la base, les OKR sont un moyen spécifique de décomposer un objectif, tel que l'énoncé de mission de l'entreprise, en objectifs plus petits, le O. Les résultats clés (KR) sont des marqueurs qui vous aident à mesurer si vous avez atteint l'objectif. Nous reviendrons plus en détail sur les O et les KR dans un instant.

Les OKR ont gagné du terrain dans le monde des affaires au cours des deux dernières décennies après avoir gagné en popularité chez Google, notamment. Le concept existe depuis le milieu des années 1950, mais depuis qu'il s'est répandu chez Google, les membres de l'organisation se sont fait les champions du système. Le résultat est que davantage de personnes souhaitent intégrer les OKR dans leur organisation, bien que parfois les détails sur la façon de le faire soient influencés par la façon dont ils sont effectués chez Google.

Pour obtenir des conseils sur la rédaction et l'utilisation d'OKR pouvant s'appliquer à toutes les entreprises, j'ai parlé à deux experts, Christina Wodtke et Seth Elliott. Wodtke est chargé de cours à l'Université de Stanford, ainsi qu'un consultant en affaires qui enseigne des techniques pour créer des équipes performantes. Elle est l'auteur de Radical Focus : Atteindre vos objectifs les plus importants avec des objectifs et des résultats clés et L'équipe qui se gère, ainsi que d'autres livres. Elliott est directeur marketing de Gtmhub, logiciel de création, de suivi et de gestion des OKR. Tous deux ont une expérience de travail avec des organisations qui déploient des OKR pour la première fois.

Voici 10 conseils sur les OKR que j'ai appris d'eux.

1. Assurez-vous d'avoir ces prérequis

Avant qu'une organisation puisse fixer des objectifs et des résultats clés, elle doit remplir quelques conditions préalables :

Tout d'abord, vous avez besoin d'un parrainage et d'un engagement de haut niveau. Quelqu'un ou un groupe à un niveau élevé de l'organisation doit croire en la valeur des OKR, qu'il s'agisse de la suite C ou de l'équipe RH.

Deuxièmement, l'organisation dans son ensemble doit avoir une vision claire et des objectifs bien définis. “Si vous n'avez pas cela verrouillé”, a déclaré Elliott, “vous ne devriez pas vraiment sauter dans le train OKR. Mettez votre mission et votre vision en place, car si vous ne savez pas où vous allez, cela devient assez difficile de développer des OKR.”

Troisièmement, comme l'a dit Wodtke, “vous devez instrumenter pour les métriques”. Les principaux résultats reposent sur des données. Allez-vous baser vos résultats clés sur les revenus, les pages vues, les téléchargements, les inscriptions, les bogues résolus ? “Essayez de réfléchir aux mesures qui sont essentielles pour vous. Instrumentez-les à un niveau de base afin que lorsque vous définissez vos OKR au cours du prochain trimestre, vous ayez réellement des données à partir desquelles travailler”, a déclaré Wodtke.

2. Écrivez les « O » qualitatifs et les « KR » quantitatifs

Elliott dit que l'une des erreurs les plus courantes que les gens commettent lors de la rédaction d'OKR pour la première fois est de mal comprendre la différence entre les objectifs et les résultats clés.

“Les objectifs sont conçus pour être la feuille de route”, dit-il. “Ils doivent être de nature inspirante et idéalement ambitieuse, et ils ne doivent pas être quantitatifs.” Les objectifs disent quelque chose sur la direction de l'équipe ou de l'organisation.

“Les résultats clés sont les mesures qui vous permettent de savoir que vous avez atteint cet objectif”, déclare Wodtke. “Souvent, les KR aident à définir ‘que signifie vraiment l'objectif ?'”

Un exemple d'objectif est : Faire sensation sur le marché français. Si vous vous demandez, “Que signifie un ‘big splash' ?” la réponse devient votre ou vos résultats clés. Le résultat clé doit être spécifique et quantifiable. Un exemple d'un bon résultat clé serait : 90 nouveaux clients inscrits d'ici la fin du premier trimestre.

3. Prévoyez d'échouer au début

Lorsqu'une organisation commence à travailler avec les OKR, il est normal d'être mauvaise pendant un certain temps. Prévoyez d'échouer les premières fois, non pas en termes d'atteinte des objectifs que vous vous êtes fixés, mais en termes de définition d'objectifs qui comptent et des bons résultats clés pour les quantifier.

Les objectifs doivent être ambitieux, mais pas inaccessibles. Les résultats clés doivent être quelque chose que vous pouvez mesurer, et cela aide si vous le mesurez déjà afin d'avoir une base de référence.

4. Exécutez un pilote avec une équipe autonome

Lorsqu'on lui a demandé si elle avait des conseils généraux pour les groupes définissant des OKR pour la première fois, Wodtke a répondu: “Allez lentement. Faites un pilote. Absolument.”

Un projet pilote signifie qu'une équipe ou un service travaille sur les OKR sans le déployer dans d'autres parties de l'organisation. L'une des raisons est que vous devez d'abord anticiper l'échec. “Beaucoup de gens essaient les OKR. Ils le font mal. Les employés deviennent tellement en colère et amers. Ils disent : ‘Nous n'allons plus jamais recommencer !' et ensuite, il faut encore plus de travail pour les convaincre que “maintenant, nous savons comment bien faire les choses”, a-t-elle déclaré. Si vous dirigez un pilote, vous pouvez apprendre quelques leçons avec un groupe plus petit pour améliorer l'expérience des prochains groupes qui l'adopteront. Le pilote vous aide également à comprendre comment la définition et la mesure des OKR s'inscrivent dans la culture de l'entreprise.

Alors quelle équipe choisir comme pilote ? Wodtke a suggéré de choisir une équipe autosuffisante. “Si vous avez des équipes autosuffisantes – et j'entends par là qu'elles ont des ressources dédiées et qu'elles essaient de faire bouger les choses, comme produire un produit – ce sont les meilleures personnes avec qui commencer pendant que vous essayez de comprendre comment Les OKR vont fonctionner dans votre culture. Ensuite, une fois qu'ils ont réussi, vous pouvez envisager d'en faire un à l'échelle de l'entreprise ou de le déployer dans d'autres départements. »

5. Tout le monde n'a pas besoin d'OKR

Le but d'un projet pilote est d'essayer les OKR avec une équipe, puis éventuellement de déployer le programme à d'autres. Dans cet esprit, toutes les équipes ou personnes n'ont pas besoin d'OKR. Certains pourraient ne le faire qu'une fois que le concept est fermement établi dans l'organisation. Certains pourraient ne jamais le faire.

Certains types d'équipes – Wodtke les appelle des groupes de service – ont plus de mal que d'autres à définir des objectifs et des résultats clés. Prenons par exemple le service financier ou juridique d'une grande entreprise de produits. Pour eux, le succès pourrait être défini comme faire des affaires comme d'habitude. Ils ne jouent pas nécessairement un rôle dans la croissance ou l'extension des ambitions de l'entreprise. Si ces départements ont des domaines qu'ils souhaitent améliorer, c'est une autre histoire, et les OKR peuvent alors avoir un sens.

Wodtke a également noté que les concepteurs et les ingénieurs ont également du mal avec les OKR car, dans de nombreuses organisations, ils ne possèdent pas leur propre temps. Ils travaillent essentiellement au service des autres départements. “Je recommande de consulter les OKR de niveau supérieur et de dire : “Compte tenu de qui je suis et du travail de mon équipe, comment vais-je faire pour déplacer ces chiffres ?” Cela peut devenir votre propre OKR”, a-t-elle déclaré. “Si vous ne possédez pas votre temps, essayez de ne pas faire d'OKR tant que l'entreprise n'est pas devenue douée, car vous avez alors un sens interne du rythme, de ce que vous pouvez faire, de ce que vous ne pouvez pas faire, de ce qu'il faut. “

6. Ne faites pas d'OKR pour l'amour des OKR

Si toutes les équipes n'ont pas besoin d'OKR, cela n'a certainement aucun sens de forcer tout le monde à embarquer avec eux. Il n'est pas nécessaire de les déployer dans chaque équipe pour l'uniformité.

« Mandater les OKR est probablement contre-productif », a déclaré Elliott. “Si nous couvrons l'ensemble d'une organisation et disons” chaque personne doit avoir des OKR “ou” chaque équipe doit avoir des OKR “, vous pouvez aller à l'encontre de l'objectif. Vous vous retrouvez avec des gens qui écrivent des OKR pour le plaisir d'écrire des OKR.”

7. Reportez les OKR individuels (peut-être indéfiniment)

Nous avons déjà établi qu'il est préférable d'exécuter un petit projet pilote pour les OKR avant de les diffuser dans une organisation. Lorsque vous êtes prêt à les utiliser dans d'autres domaines d'une entreprise, devez-vous définir des OKR au niveau d'un individu ?

Wodtke recommandait de “les reporter le plus longtemps possible, et peut-être pour toujours”. Le problème, a-t-elle dit, est qu'ils “sont souvent confondus comme un moyen de contrôler les individus”.

“Les OKR sont conçus pour passer du contrôle et de la commande à des équipes responsabilisées”, a déclaré Wodtke. “Si vous voulez contrôler ce que tout le monde fait, alors les OKR ne sont pas pour vous. Ne vous embêtez même pas. Si vous voulez microgérer tout le monde, ne faites pas d'OKR.” Lorsqu'ils sont utilisés correctement, les OKR puisent dans l'éclat d'une équipe, les orientent dans la bonne direction et les libèrent.

8. Ne jamais lier les OKR aux évaluations des performances

En lien avec le point ci-dessus, ne liez jamais les OKR aux évaluations des performances. Cela incite à mettre des sacs de sable dans les OKR. En d'autres termes, les gens se fixent des objectifs et des résultats qu'ils savent pouvoir atteindre, plutôt que de penser par aspiration. Il existe un logiciel dédié qui peut aider à la gestion des performances des employés.

Elliott a ajouté que les OKR ne sont tout simplement pas conçus pour être liés aux évaluations des performances. “Vous entrez dans ce cercle vicieux où les OKR ne deviennent pas l'élément qui étire l'entreprise et la déplace vers l'accélération”, a-t-il déclaré.

Wodtke a noté que les évaluations de performance devraient être basées sur ce que les gens ont fait, et non sur ce qu'ils n'ont pas réalisé. “S'ils n'ont pas atteint leurs OKR, mais qu'ils ont fait des choses incroyables, ils devraient être correctement indemnisés”, a-t-elle déclaré.

9. Surveillez régulièrement les progrès

Dans les années 1990, l'inventeur Ron Popeil s'est fait connaître en tant que génie du marketing pour avoir inventé le slogan de son four à rôtir à la maison, “Réglez-le et oubliez-le”.

Ne “définissez pas et n'oubliez” pas vos OKR. “Les OKR sont dynamiques”, a déclaré Elliott. “Ils nécessitent un examen et un suivi réguliers pour déterminer les progrès.”

Lorsque les gens deviennent bons dans la rédaction d'OKR, ils peuvent tomber dans le piège de n'évaluer leur succès qu'à la fin d'un trimestre. “Les résultats clés doivent être évalués, peut-être pas au niveau de l'entreprise, mais certainement au niveau des managers, de manière assez régulière, idéalement chaque semaine”, a déclaré Elliott.

10. Vous n'êtes pas Google

Beaucoup de gens connaissent aujourd'hui les OKR parce qu'ils ont été mis en œuvre chez Google, et beaucoup a été écrit à ce sujet. Les personnes qui sortent de Google ont expliqué en détail comment les équipes de Google définissent les OKR, combien elles écrivent, ce qui constitue le succès, la fréquence à laquelle elles mesurent et examinent leurs progrès, etc. Lorsque vous lisez les OKR avec désinvolture, vous trouverez toutes sortes de règles pour atteindre un taux de réussite de 70 % ou toujours écrire entre trois et cinq KR. La plupart de cela vient de Google.

Votre organisation n'est pas Google. La façon dont vous rédigez et suivez vos OKR doit être propre à votre organisation, à votre culture d'entreprise et à votre activité. Wodtke a mentionné que toutes les entreprises ne fonctionnent pas à la même vitesse et que, par conséquent, rédiger des OKR trimestriellement n'a pas toujours de sens. Les entreprises de biotechnologie, par exemple, ont tendance à travailler sur une échelle de temps beaucoup plus longue. Leurs objectifs peuvent nécessiter une année complète ou plus, elle demande donc aux entreprises de mettre en place des jalons trimestriels pour les aider à utiliser les OKR plus efficacement. À la fin du trimestre, où devrait en être le projet ?

Elle avertit de ne pas aller trop vite non plus. Lorsque les organisations souhaitent modifier leurs OKR toutes les deux semaines, elle leur dit “non, car cela signifie que vous n'avez pas un objectif assez grand ou que vous avez des habitudes au lieu de résultats clés”. Trouver le bon rythme pour votre groupe et votre entreprise prend du temps.

La route vers les OKR

Les OKR peuvent rendre une entreprise plus efficace. Ils permettent aux équipes de se fixer des objectifs atteignables mais ambitieux. Lorsque les OKR sont transparents, ils peuvent également aider toutes les équipes d'une grande organisation à mieux aligner leurs efforts. Le processus d'utilisation des OKR incite les gens à réfléchir davantage à la manière dont ils contribuent à l'objectif de l'organisation.

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