La gestion traditionnelle des risques est difficile à mettre en œuvre car le risque est naturellement considéré comme un concept «négatif». Pour surmonter ces obstacles psychologiques, il est nécessaire de réévaluer notre façon de penser le risque et de nous concentrer plutôt sur des hypothèses.

Il y a un vieux dicton: “Si vous ne vous préparez pas, préparez-vous à échouer.” Bien que généralement vrai, le problème est qu'il est extrêmement négatif. 

Les déclarations alarmantes ne motivent pas les gens autant qu'on pourrait le penser; ils peuvent même avoir l'effet inverse. Tout se résume à une psychologie négative. 

Ce phénomène mal compris peut gaspiller beaucoup de temps et d'argent dans les affaires et est trop courant dans le monde de la gestion des risques. 

Dans cet article, nous vous montrerons comment la psychologie négative peut se manifester dans le monde de la gestion des risques, pourquoi nous devrions nous concentrer sur les hypothèses, pas sur les risques, et pourquoi la gestion des risques basée sur les hypothèses est beaucoup plus précieuse pour la motivation de l'équipe et l'identification des risques. 

Le risque est un concept négatif

Dire que le risque est un concept négatif semble un peu évident. Mais lorsque vous examinez de plus près comment cela mine l'attitude des entreprises face au risque, il devient clair que cela peut être la raison fondamentale pour laquelle la gestion des risques ne parvient pas à fournir les avantages promis.

La psychologie négative joue un rôle destructeur car la gestion des risques contraste tellement avec les ambitions quotidiennes du management. 

Par exemple, les entreprises ont tendance à se fixer des objectifs positifs dans l'établissement et la réalisation des objectifs, des jalons et des budgets .

Demandez à un chef de projet: «Quels sont vos risques?» et il y aura probablement deux conséquences:

  • L e chef de projet devra passer de la pensée positive . Un tel changement peut effectivement «perturber» le cerveau. Le résultat est que le chef de projet peut commencer à s'inquiéter des autres risques (par exemple, “Et si le bâtiment s'effondre?”). Il peut s'agir de «risques», mais leur probabilité est très faible et ne devrait pas être la préoccupation du chef de projet.
  • Le chef de projet peut être réticent à partager les risques . Le chef de projet peut penser: «Qu'allez-vous faire de ces informations? et donc ne révéler que les risques dont elle est à l'aise de parler. Cette négativité peut parfois créer des barrières psychologiques à la réussite et compromettre considérablement l'identification des risques, ce qui sapera l'ensemble du processus de gestion des risques.

Recadrer le risque comme un concept moins négatif aidera votre entreprise à y faire face de front. 

Impacts psychologiques

La plus grande menace pour une gestion réussie des risques peut être la psychologie du risque et le langage négatif, mais il existe d'autres problèmes qui compromettent la qualité et l'efficacité. Voici les réponses psychologiques au risque. 

1. La tendance à être «réactif» et non «proactif» 

Les êtres humains n'ont pas évolué pour faire face à des menaces abstraites lointaines dans le futur; nous avons évolué pour faire face à des menaces évidentes et immédiates. 

Cette bizarrerie curieuse de notre psychologie signifie qu'il y a une tendance générale chez les gens à se concentrer sur les problèmes d'aujourd'hui (c'est-à-dire les «problèmes»), et non sur les risques de demain. 

Il tue efficacement tout espoir de gestion efficace des risques . Après tout, un pompier ne peut pas apprendre à empêcher un incendie s'il lutte toujours contre les incendies.

2. Énoncés de risques trop génériques ou trop complets 

Les énoncés de risque génériques sont des choses comme «des ressources insuffisantes». Ils sont trop évidents et ne permettent à personne de savoir quel est le risque de ressourcement dans le contexte spécifique. Le danger est que le personnel commence à s'interroger sur la valeur de la gestion des risques et commence ainsi une spirale descendante de négativité. 

À l'extrême opposé, certaines déclarations de risque peuvent être trop longues et donc être ignorées par des gestionnaires occupés. Le risque doit être traité quel que soit l'effort qu'il implique. 

3. Analyse quantitative sélective

Il est facile de négliger les choses difficiles à quantifier et de se concentrer plutôt sur les risques quantifiables «faciles». 

Cela conduit à une hiérarchisation inappropriée où nous mettons naturellement plus l'accent sur les choses que nous pouvons quantifier alors que les risques très difficiles à quantifier, par exemple les impacts sur la réputation ou les impacts sur la qualité, sont sous-évalués.

4. Analyses qualitatives élevées moins faibles

Les analyses qualitatives sont souvent basées sur des échelles de type HML (haut moins bas) qui ont tendance à classer par défaut comme «risque moyen». Même si un risque est classé comme ayant un impact élevé mais a une faible probabilité de se produire, le type HML le présentera comme un risque moyen, faussant la hiérarchisation et masquant efficacement les risques.

Avec des équipes et des chefs d'équipe compétents, ces obstacles peuvent être contournés. Mais gérer ces problèmes peut exiger beaucoup de muscle administratif, ce qui coûte cher. 

En fin de compte, les avantages peuvent ne pas justifier le coût et les efforts nécessaires pour soutenir et mettre en œuvre le processus de gestion des risques. Heureusement, il est possible de s'éloigner de cette perspective négative. 

Aborder la gestion des risques d'un point de vue positif

Le plus gros problème de la gestion des risques est le défi posé par la psychologie et le langage négatifs. Pour éviter ce problème, nous devons penser le risque de manière positive. Tout d'abord, nous devons examiner d'où viennent les risques. 

Les risques n'existent pas isolément. Le risque est toujours quelque chose qui fait obstacle à la réalisation d'un ensemble d'objectifs. Chaque entreprise a des objectifs qu'elle souhaite atteindre, et nous pouvons définir les risques par rapport aux objectifs. 

Mais comme les objectifs sont souvent définis à un niveau élevé, il est probable que les risques définis à leur encontre seront également définis à un niveau élevé et seront trop génériques pour être perspicaces. Pour surmonter cela, il est nécessaire de regarder les plans qui sont en place pour atteindre les objectifs.

Lorsque nous prévoyons de réaliser quelque chose, nous nous demandons ce dont nous avons besoin pour faire de ce plan une réalité. Les plans se composent donc de quelques faits et de nombreuses hypothèses. 

Un flux de processus d'analyse des hypothèses
 Figure 1: Un flux de processus d'analyse des hypothèses

On voit que ce sont les hypothèses qui sous-tendent en fait les risques. Certaines hypothèses seront proches de la réalité et ne sont donc pas à risque. Inévitablement, de nombreuses hypothèses seront à risque et c'est là que nous devons nous concentrer, c'est-à-dire nous concentrer sur les hypothèses et faire du processus de gestion des risques un exercice positif.

Les hypothèses identifiées peuvent ensuite être évaluées pour le risque à l'aide d'une matrice de sensibilité / stabilité. Avec sensibilité, nous pouvons nous demander: à quel point cela importe-t-il si l'hypothèse se révèle fausse? 

Une matrice de sensibilité / stabilité
 Figure 2: Une matrice de sensibilité / stabilité

Ceci est ensuite noté sur l'échelle avec «A» signifiant «moindre préoccupation», allant jusqu'à «D» ou «impact très sensible / critique».

Quant à la stabilité, c'est une question de confiance: dans quelle mesure l'hypothèse est-elle stable? Encore une fois sur une échelle ABCD. 

À l'aide de ces graphiques et processus, il est plus simple de trouver le niveau de risque auquel vous faites face et la meilleure façon d'aborder une solution à ce problème. 

Le lien entre une mauvaise communication et le risque 

La cause première de la plupart des risques est une mauvaise communication. Une mauvaise communication peut entraîner des retards et des problèmes massifs dans les entreprises. Un exemple célèbre est celui de 1999 lorsqu'un satellite de la NASA de 125 millions de dollars s'est écrasé sur Mars . 

Le satellite a été en partie construit aux États-Unis et au Royaume-Uni, et les deux équipes n'ont pas réussi à communiquer correctement, en utilisant différents systèmes métriques pour les composants qui ont causé l'accident. Si les plans ne sont pas communiqués correctement, cela peut également entraîner une perte de temps et d'argent. 

Il peut être difficile de communiquer efficacement dans un monde riche en informations. Trop d'informations et de points clés risquent de se perdre dans le bruit. Trop peu d'informations et des malentendus sont inévitables. 

L'intérêt d'examiner les hypothèses est qu'elles sont inhérentes aux ressources, aux délais, aux interdépendances, aux complexités et aux décisions qui sont déjà prévues pour atteindre certains objectifs. La clé pour obtenir un équilibre de communication «juste» est de saisir ces hypothèses et de les communiquer aux principales parties prenantes. 

Capturer 20 hypothèses importantes et risquées apportera une grande valeur aux parties prenantes, qui prendront presque certainement le temps de les lire. 

Passer à la ” dynamique de communication basée sur l'hypothèse ”

ABCD a été développé pour la première fois dans les années 1990, précisément pour lutter contre les lacunes et la négativité associées à la gestion traditionnelle des risques. 

Depuis lors, elle a évolué et les gestionnaires du monde entier se sont tournés vers la méthode ABCD pour identifier et atténuer les risques avec succès. En fait, nous dirions que la méthode ABCD est le processus de gestion des risques le plus efficace et efficient qui soit . 

Avec la méthode ABCD, un chef de projet n'a plus à penser négativement et à se demander “Quels sont les risques?” Au lieu de cela, le gestionnaire peut dire positivement: «Quelles sont les choses qui doivent arriver pour réussir?»

L'esprit humain est un outil incroyable, mais il n'est pas infaillible. Pour contourner les bizarreries naturelles et les traits psychologiques qui peuvent nous gêner, nous devons travailler pour séparer le signal du bruit. Concentrez-vous sur les hypothèses et non sur les risques. Ensuite, vous atteindrez vos objectifs, vos jalons et respecterez votre budget .

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